Budget Cookbook

Bereid je budget juist voor.

Je weet dat het belangrijk is om de kosten en baten af te wegen voordat je de nodige middelen inzet. Wat zijn dan de cruciale strategieën bij het opstellen van een budget? Hoe kan je financiële gegevens uit het verleden gebruiken om je assumpties te onderbouwen? En hoe kan je ervoor zorgen dat je budget een hulp is om jestrategische doelen te bereiken?   Onderstaande tekst uit Harvard Business Review, die dateert uit 2015 maar volgens ons nog brandend actueel is, geeft een overzicht van hoe je een budget best voorbereid om er het meeste uit te halen.

“Budgetten moeten ambitieus maar realistisch zijn. Breng geen budget in kaart dat je niet kan halen, maar onderschat de mogelijkheden niet. Laat ons even uitleggen hoe je eraan begint…

Ten eerste, noem drie doelen die je hoopt te bereiken in de periode waarvoor je een budget hebt. Bijvoorbeeld:

  • Verhoog de bruto-omzet met 5%.
  • Verlaging van de administratieve kosten als percentage van de omzet met 3 punten.
  • Het verminderen van de voorraden met 2% tegen het einde van het boekjaar.

Zorg dat deze doelstellingen in lijn liggen met de strategische prioriteiten van de organisatie.

Vervolgens wordt er gekeken hoe je deze doelstellingen kan halen. (Vergeet niet dat een budget slechts een plan met cijfers is.) 

Hoe kan je dan meer omzet genereren? 

Heb je meer vertegenwoordigers nodig? 

Waar kan je kosten besparen of voorraden verminderen?

Hoe kleiner de eenheid waarop je je richt, hoe meer detail je nodig hebt. Als je een budget creëert voor een 12-persoons verkoopkantoor, hoeft je jezelf doorgaans geen zorgen te maken over kapitaaluitgaven, zoals grote upgrades aan het gebouw. Maar u moet wel een gedetailleerde schatting maken van de reiskosten, de telefoon- en nutsbedrijven en de kantoorbenodigdheden. Naarmate u hoger in de organisatie komt, zal de reikwijdte van je budget groter worden. Je kan ervan uitgaan dat het hoofd van de 12-functionarissen heeft nagedacht over printercartridges en benzine voor de auto’s van de verkopers. Het is nu jouw taak om te kijken naar de grote lijnen, zoals computersystemen, en om te bepalen hoe alle kleinschalige budgetten bij elkaar passen.

Er zijn ook andere zaken waar je rekening mee moet houden bij het opstellen van een budget:

  • Termijn. 
    Is het budget alleen voor dit jaar, of 
    ook voor de komende jaren? De meeste budgetten gelden alleen voor het komende jaar en worden elke maand of elk kwartaal herzien, al dan niet uitgedrukt als een forecast.
  • Veronderstellingen. 
    In het eenvoudigste geval maakt een begroting prognoses door 
    asssupmties toe te voegen aan de huidige gegevens. Kijk vooral goed naar die assumpties die je maakt. Stel dat je denkt dat de omzet in het komende jaar met 10% zal stijgen als je nog twee mensen aan je eenheid toevoegt. Leg dan vooraluit waarop je die assumptie baseert en laat een duidelijk verband zien met ten minste één strategisch doel (in dit geval is het waarschijnlijk om de omzet met een bepaald percentage te verhogen).

Een rollenspel kan je hierbij zeker helpen. Plaats jezelf in de positie van een divisiemanager met beperkte middelen en veel verzoeken om financiering: Wat zou jij in die omstandigheden overhalen om een aanvraag voor twee extra medewerkers in te willigen?

Het uitspreken en onderbouwen van je veronderstellingen.

Meestal nemen budgethouders de begroting van het voorgaande jaar als uitgangspunt. 

Als jij de manager bent van de Moose Head Division van het fictieve bedrijf Amalgamated Hat Rack, bijvoorbeeld, kan je kijken naar de begroting voor 2014 om ideeën op te doen over hoe je de inkomsten kanverhogen, de kosten kan verlagen, of zelfs beide. (Zie onderstaande lijst, “Moose Head Division, Amalgamated Hat Rack.”).

Kijk niet alleen naar speciale inkomsten- of kostenposten, want inkomsten en kosten zijn nauw met elkaar verbonden. Vraag je daarentegen af wat het budget laat zien over de activiteiten van vorig jaar. Zoals de tabel laat zien, hebben de Standard Upright en de Moose Antler Standard de verkoopverwachtingen in 2014 overtroffen. Misschien is het zinvol om uw verkoopprognoses voor deze producten te verhogen, vooral als uw verkopers optimistisch zijn over de vooruitzichten voor meer omzet. De Standard Upright zou een bijzonder goede keuze kunnen zijn, aangezien hij zijn projectie voor 2014 met 9% heeft overtroffen. Zou u de verwachte omzet voor dit model met 5% of 10% kunnen verhogen in 2015? Hoeveel meer zou u moeten uitgeven aan verkoop of marketing om deze stijging te bereiken? Om de beslissing te nemen, heeft u zoveel mogelijk gegevens nodig over prijzen, concurrenten, nieuwe verkoopkanalen en andere relevante zaken.

U kunt ook van plan zijn om sommige producten te elimineren. Het Electro-Revolving-model, bijvoorbeeld, heeft het moeilijk. Zou het beter zijn om deze lijn door te knippen en het nieuwere Hall/Wall model te promoten? Dat zou 81.250 dollar aan omzet elimineren, maar de Electro-Revolving is duur om te produceren, dus stopzetting zou niet veel impact kunnen hebben op het eindresultaat.

Deze cijfers kan je enkel opstellen door een goede analyse uit te voeren van je huidige kosten en ze in relatie te brengen tot je productie.

Andere vragen om jezelf te stellen:

  • Ga je de prijzen gelijk houden, verlagen of verhogen? Een prijsverhoging van 3% zou het begrotingstekort voor 2014 kunnen compenseren, op voorwaarde dat het de vraag niet tempert.  Om dit verder te onderbouwen zou een marktbevraging kunnen helpen.
  • Beslis je om nieuwe markten te betreden, nieuwe klanten aan te spreken of nieuwe verkoopstrategieën te gebruiken? Hoeveel extra inkomsten verwacht je dan dat deze inspanningen zullen opleveren? Hoeveel zullen deze initiatieven kosten?
  • Zullen de kosten van je (aangekochte) goederen veranderen? Misschien ben je bijvoorbeeld van plan om te bezuinigen op tijdelijke hulp en voltijdse werknemers in de fabriek toe te voegen. Of misschien hoop je de loonkosten te verlagen door middel van automatisering. Zo ja, hoeveel gaat de invoering ervan dan kosten?
  • Is het waarschijnlijk dat je leveranciers de prijzen zullen verhogen of verlagen? Ben je van plan om over te stappen op goedkopere leveranciers? Zal de kwaliteit eronder lijden? Zo ja, wat zal dan de invloed zijn op je omzet?
  • Moet het product verbeteren om je huidige klanten te behouden?
  • Heeft je personeel behoefte aan verdere training?
  • Ben je van plan om andere speciale projecten of initiatieven te ontplooien?

Het formuleren van antwoorden op dit soort vragen zorgt ervoor dat je veronderstellingen niet onopgemerkt blijven. Het zal je ook helpen om een zo realistisch mogelijke budgetcijfers te creëren.

Belangrijk is ook om alles te gaan integreren in één plan: geen van de hier opgesomde vragen staat los van een andere.  Een budget is het samenspel van de antwoorden op alle vragen en veronderstellingen die je uitspreekt.  Enkel door ze samen te brengen in een geïntegreerd plan kan je de juiste antwoorden ontdekken.  Hoe zorg je er echter voor dat je door meer integratie en meer cijfers niet meer tijd nodig hebt?  Hieraan besteden we bij Blue Octopus ook heel wat aandacht in onze reeks rond integrale planning.

Lees hier ook het originele artikel op Harvard Business Review.