integrale_planning_now.png

Geïntegreerde planning – intro

Binnen een organisatie ga je op verschillende manieren je processen plannen om een optimaal beeld te krijgen van wat je doelen zijn en hoe je die doelen kan realiseren.  Alles begint met de strategie van je bedrijf en de nodige assumpties.  

Sales moet een plan indienen wat en hoe ze de doelstellingen kunnen realiseren. De financiële afdeling moet dan een kostenberekening maken om te kijken wat het resultaat gaat zijn.

Veelal is de opmaak van al deze plannen een manueel en tijdrovend proces.  Sales maakt een planning op, in Excel, waarna controlling of accounting dit moet omzetten naar een budget.  Hetzelfde voor de HR-planning, er wordt gepland vanaf wanneer bijkomende krachten nodig zijn en wat de kost hiervan is.  De financiële afdeling moet dit dan integreren in het financieel plaatje.  Vaak vertaalt het integreren zich in het overtypen van de gegevens of het kopiëren en plakken van de gegevens in een zoveelste Excel file.

Wat als je als bedrijf alles op elkaar kan afstemmen en de cijfers die door de verschillende departementen worden ingegeven op een automatische manier integreren met het financieel plan?  Denk je dat dat onmogelijk is?

Met BizView maken we dit mogelijk.

Iedereen blijft verantwoordelijk voor de ingave van zijn gegevens maar de financiële afdeling krijgt op basis van haar regels alles al door in het budget.

Haar taak is dan het afstemmen van de gegevens tussen de verschillende partijen en het ‘challengen’ van alle mogelijke gegevens.  Op die manier kan de CFO, controller en bij uitbreiding focus houden op het financieel aansturen van de onderneming in plaast van het overtypen van de gegevens.

Schrijf je hieronder in op onze reeks en ontdek hoe Blue Octopus met BizView een individueel antwoord biedt op de verschillende planningsuitdagingen zonder de integratie uit het oog te verliezen.

Abonneer je op onze reeks

* indicates required

Ik geef toestemming aan Blue Octopus om mij te contacteren via

Wij haten spam even erg als u en beloven je niet te overladen met mails. Mocht je toch vinden dat je teveel mail krijgt van ons dan kunt u zich op elk moment afmelden door te klikken op de link in de voettekst van onze e-mails. Voor informatie over ons privacybeleid, bezoek onze website.

We use Mailchimp as our marketing platform. By clicking below to subscribe, you acknowledge that your information will be transferred to Mailchimp for processing. Learn more about Mailchimp's privacy practices here.

Budget Cookbook

Bereid je budget juist voor.

Je weet dat het belangrijk is om de kosten en baten af te wegen voordat je de nodige middelen inzet. Wat zijn dan de cruciale strategieën bij het opstellen van een budget? Hoe kan je financiële gegevens uit het verleden gebruiken om je assumpties te onderbouwen? En hoe kan je ervoor zorgen dat je budget een hulp is om jestrategische doelen te bereiken?   Onderstaande tekst uit Harvard Business Review, die dateert uit 2015 maar volgens ons nog brandend actueel is, geeft een overzicht van hoe je een budget best voorbereid om er het meeste uit te halen.

“Budgetten moeten ambitieus maar realistisch zijn. Breng geen budget in kaart dat je niet kan halen, maar onderschat de mogelijkheden niet. Laat ons even uitleggen hoe je eraan begint…

Ten eerste, noem drie doelen die je hoopt te bereiken in de periode waarvoor je een budget hebt. Bijvoorbeeld:

  • Verhoog de bruto-omzet met 5%.
  • Verlaging van de administratieve kosten als percentage van de omzet met 3 punten.
  • Het verminderen van de voorraden met 2% tegen het einde van het boekjaar.

Zorg dat deze doelstellingen in lijn liggen met de strategische prioriteiten van de organisatie.

Vervolgens wordt er gekeken hoe je deze doelstellingen kan halen. (Vergeet niet dat een budget slechts een plan met cijfers is.) 

Hoe kan je dan meer omzet genereren? 

Heb je meer vertegenwoordigers nodig? 

Waar kan je kosten besparen of voorraden verminderen?

Hoe kleiner de eenheid waarop je je richt, hoe meer detail je nodig hebt. Als je een budget creëert voor een 12-persoons verkoopkantoor, hoeft je jezelf doorgaans geen zorgen te maken over kapitaaluitgaven, zoals grote upgrades aan het gebouw. Maar u moet wel een gedetailleerde schatting maken van de reiskosten, de telefoon- en nutsbedrijven en de kantoorbenodigdheden. Naarmate u hoger in de organisatie komt, zal de reikwijdte van je budget groter worden. Je kan ervan uitgaan dat het hoofd van de 12-functionarissen heeft nagedacht over printercartridges en benzine voor de auto’s van de verkopers. Het is nu jouw taak om te kijken naar de grote lijnen, zoals computersystemen, en om te bepalen hoe alle kleinschalige budgetten bij elkaar passen.

Er zijn ook andere zaken waar je rekening mee moet houden bij het opstellen van een budget:

  • Termijn. 
    Is het budget alleen voor dit jaar, of 
    ook voor de komende jaren? De meeste budgetten gelden alleen voor het komende jaar en worden elke maand of elk kwartaal herzien, al dan niet uitgedrukt als een forecast.
  • Veronderstellingen. 
    In het eenvoudigste geval maakt een begroting prognoses door 
    asssupmties toe te voegen aan de huidige gegevens. Kijk vooral goed naar die assumpties die je maakt. Stel dat je denkt dat de omzet in het komende jaar met 10% zal stijgen als je nog twee mensen aan je eenheid toevoegt. Leg dan vooraluit waarop je die assumptie baseert en laat een duidelijk verband zien met ten minste één strategisch doel (in dit geval is het waarschijnlijk om de omzet met een bepaald percentage te verhogen).

Een rollenspel kan je hierbij zeker helpen. Plaats jezelf in de positie van een divisiemanager met beperkte middelen en veel verzoeken om financiering: Wat zou jij in die omstandigheden overhalen om een aanvraag voor twee extra medewerkers in te willigen?

Het uitspreken en onderbouwen van je veronderstellingen.

Meestal nemen budgethouders de begroting van het voorgaande jaar als uitgangspunt. 

Als jij de manager bent van de Moose Head Division van het fictieve bedrijf Amalgamated Hat Rack, bijvoorbeeld, kan je kijken naar de begroting voor 2014 om ideeën op te doen over hoe je de inkomsten kanverhogen, de kosten kan verlagen, of zelfs beide. (Zie onderstaande lijst, “Moose Head Division, Amalgamated Hat Rack.”).

Kijk niet alleen naar speciale inkomsten- of kostenposten, want inkomsten en kosten zijn nauw met elkaar verbonden. Vraag je daarentegen af wat het budget laat zien over de activiteiten van vorig jaar. Zoals de tabel laat zien, hebben de Standard Upright en de Moose Antler Standard de verkoopverwachtingen in 2014 overtroffen. Misschien is het zinvol om uw verkoopprognoses voor deze producten te verhogen, vooral als uw verkopers optimistisch zijn over de vooruitzichten voor meer omzet. De Standard Upright zou een bijzonder goede keuze kunnen zijn, aangezien hij zijn projectie voor 2014 met 9% heeft overtroffen. Zou u de verwachte omzet voor dit model met 5% of 10% kunnen verhogen in 2015? Hoeveel meer zou u moeten uitgeven aan verkoop of marketing om deze stijging te bereiken? Om de beslissing te nemen, heeft u zoveel mogelijk gegevens nodig over prijzen, concurrenten, nieuwe verkoopkanalen en andere relevante zaken.

U kunt ook van plan zijn om sommige producten te elimineren. Het Electro-Revolving-model, bijvoorbeeld, heeft het moeilijk. Zou het beter zijn om deze lijn door te knippen en het nieuwere Hall/Wall model te promoten? Dat zou 81.250 dollar aan omzet elimineren, maar de Electro-Revolving is duur om te produceren, dus stopzetting zou niet veel impact kunnen hebben op het eindresultaat.

Deze cijfers kan je enkel opstellen door een goede analyse uit te voeren van je huidige kosten en ze in relatie te brengen tot je productie.

Andere vragen om jezelf te stellen:

  • Ga je de prijzen gelijk houden, verlagen of verhogen? Een prijsverhoging van 3% zou het begrotingstekort voor 2014 kunnen compenseren, op voorwaarde dat het de vraag niet tempert.  Om dit verder te onderbouwen zou een marktbevraging kunnen helpen.
  • Beslis je om nieuwe markten te betreden, nieuwe klanten aan te spreken of nieuwe verkoopstrategieën te gebruiken? Hoeveel extra inkomsten verwacht je dan dat deze inspanningen zullen opleveren? Hoeveel zullen deze initiatieven kosten?
  • Zullen de kosten van je (aangekochte) goederen veranderen? Misschien ben je bijvoorbeeld van plan om te bezuinigen op tijdelijke hulp en voltijdse werknemers in de fabriek toe te voegen. Of misschien hoop je de loonkosten te verlagen door middel van automatisering. Zo ja, hoeveel gaat de invoering ervan dan kosten?
  • Is het waarschijnlijk dat je leveranciers de prijzen zullen verhogen of verlagen? Ben je van plan om over te stappen op goedkopere leveranciers? Zal de kwaliteit eronder lijden? Zo ja, wat zal dan de invloed zijn op je omzet?
  • Moet het product verbeteren om je huidige klanten te behouden?
  • Heeft je personeel behoefte aan verdere training?
  • Ben je van plan om andere speciale projecten of initiatieven te ontplooien?

Het formuleren van antwoorden op dit soort vragen zorgt ervoor dat je veronderstellingen niet onopgemerkt blijven. Het zal je ook helpen om een zo realistisch mogelijke budgetcijfers te creëren.

Belangrijk is ook om alles te gaan integreren in één plan: geen van de hier opgesomde vragen staat los van een andere.  Een budget is het samenspel van de antwoorden op alle vragen en veronderstellingen die je uitspreekt.  Enkel door ze samen te brengen in een geïntegreerd plan kan je de juiste antwoorden ontdekken.  Hoe zorg je er echter voor dat je door meer integratie en meer cijfers niet meer tijd nodig hebt?  Hieraan besteden we bij Blue Octopus ook heel wat aandacht in onze reeks rond integrale planning.

Lees hier ook het originele artikel op Harvard Business Review.

time-to-plan-300x228

Impact van Corona op financiële planning

samengevat en vertaald uit Accountancy Today 14/3/2020

De uitbraak en de wereldwijde verspreiding van het coronavirus zorgt dat alle bedrijven zich moeten aanpassen aan de veranderende realiteit.  Maar hoe pak je die veranderende realiteit aan?

Veel bedrijven zetten mensen en gezondheid op de eerste plaats om het virus in te dammen, o.a. met veel thuiswerk of een verminderde productie met inachtname van social distancing.  Het doel dat nu primeert is de gezondheidscrisis te boven komen.
Maar bedrijven worden nog op heel wat andere manieren geïmpacteerd: de vraag verandert sterk, maar ook platformen voor handel wijzigen sterk in functie van de nieuwe regels (bv. E-commerce, afhaalmaaltijden).
Voor elke sector en elk individueel bedrijf heeft COVID19 een andere concrete impact.  En net dat vraagt voor elk bedrij een andere individuele aanpak.  Denk maar aan een gewijzigde toeleveringsketen voor mondmaskers in de gezondheidszorg of een gewijzigde bezettingsgraad en vraag naar andere reizen in de toeristische sector op basis van bijvoorbeeld de regio.

Algemene aanpak van je individuele nood.
De CFO is meer dan ooit de spelverdeler in dit hele gebeuren: adviezen geven over de korte termijn en lange termijn scenario’s uittekenen.  En liefst allemaal tegelijkertijd.  Meer en meer wordt de CFO gedwongen om te werken met voortschrijdende voorspellingen om wendbare plannings- en prognoseprocessen in te voeren.  Automatisatie van de financiële processen zal ervoor zorgen dat je gezwind en beter kan inspelen op de alsmaar snellere veranderingen.  Bedrijven die prognoses implementeren zullen een strategisch voordeel hebben t.o.v. anderen en zijn instaat om de veranderingen beter te begrijpen en er actief op te reageren.

Voor grote bedrijven kan dit betekenen dat het budgetproces aangevuld wordt met flexibelere prognoses om sneller te kunnen reageren.
Een KMO kan voordeel halen door nu te starten met het prognoseproces.

Als spelverdeler wil je snel kunnen reageren op je individuele uitdagingen: het handmatig verzamelen en invoegen van gegevens in meerdere spreadsheets zorgt voor een verlies aan flexibiliteit.  Net die flexibiliteit heb je nodig om te reageren op de plotselinge marktveranderingen.  Het gebruik van een rolling forecast geeft een realistischer en actueler beeld van hoe het bedrijf beïnvloed wordt door interne en externe factoren, dan enkel de lange termijn planning.  Het helpt vooral om gepast te reageren op al die factoren door verschillende prognoses te maken.

Rollende prognoses geven je bedrijf ‘financiële intelligentie’ die de business nodig heeft om hun acties te kunnen sturen en evalueren.  Een continue planning kan bedrijfsschokken beter inschatten en proberen de impact te beperken.

lees het originele artikel in Accountancy Today